¿La ganga de Bimbo?

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Un año después de adquirir la división de pan de Sara Lee en EEUU, Grupo Bimbo anuncia (por fin) la compra de su otrora hermana, Bimbo Ibérica, y de paso conquistar el territorio virgen de pan de caja que aún queda en la península. Y todo a un precio de saldo. ¿Pero será capaz de imponerse a la feroz – y por ahora victoriosa – competencia de las marcas libres en España?

Mariola Montosa. Madrid

Ahora Bimbo, más auténtico que nunca. Uno de los eslóganes más míticos de la marca española se ha hecho realidad. Grupo Bimbo y Bimbo S.A. vuelven a ser uno después de 33 años separados y dos intentos infructuosos de compra. Pero que nadie espere grandes fastos para celebrar el regreso del hijo pródigo pues Grupo Bimbo tendrá que acudir de inmediato al frente para librar la feroz batalla en la que está instalada Bimbo S.A. (en adelante Bimbo España) entre las marcas de fabricantes y las marcas blancas desde hace años. Batalla que, por ahora, no está ganando.

No obstante, para Bimbo España, el anuncio de la compra no podía llegar en un mejor momento, ya que la entrada en escena de las marcas libres lo ha dejado en una delicada situación económica, que acaba de saldarse con una restructuración de la plantilla y la venta de activos.

Ante este panorama, ¿por qué Grupo Bimbo se mete en dicho arenal? Sentimentalismos familiares aparte y un precio de compra a la baja, la multinacional considera –y algo debe de saber del tema siendo la primera panificadora del mundo– que todavía queda mercado virgen en España y Portugal y, además, la península Ibérica puede abrirle las puertas de Europa. También hay un dato importante a tener en cuenta: Bimbo España puede que esté tocada, pero todavía es líder, y a distancia, entre las marcas de fabricantes, en un país en el que al pan de caja es conocido con el nombre de pan bimbo.

Pero antes de llegar aquí, retrocedamos un poco. Cómo y por qué Grupo Bimbo se ha ha decido a comprar y qué escenario le espera a partir de ahora.

Empecemos por esto último. La compañía llega en un momento en que Bimbo España es líder en el negocio del pan de caja dentro de las marcas de fabricantes y con una cuota de mercado en volumen de ventas del 25,3% (datos de la consultora Symphony IRI) en lo que llevamos de año; cuenta con algunos éxitos en sus vitrinas, como la creación en 1999 del pan de caja sin corteza –considerada en su día una revolución en el mercad–, y una amplia línea de marcas y divisiones de negocio, las cuales ha ido acumulando a través de adquisiciones como las de la marca Martínez u Ortiz.

Dentro del pan de caja, Bimbo España cuenta con cinco marcas: Bimbo (pan blanco), Silueta y Semilla de Oro (pan integral y con cereales), Meisterback (pan de centeno) y ‘Pan de Horno Tierno’ (una fórmula que imita las barras de pan, las hogazas, etc). El negocio de la panadería se completa con tostadas de pan, rosquillas y otros productos de tueste bajo la marca Silueta, Ortiz y Bimbo.

Luego están todas las líneas de negocio relacionadas: la bollería salada (panes para hamburguesas, hot-dogs, etc.) bajo la marca Bimbo. La bollería dulce (magdalenas, bizcochos, croissants, brioches, etc.) a través de las marcas Martínez y Madame Brioche. La división de pastelería (bizcochos dulces, rosquillas de chocolate, pastas, hojaldres, etc.) bajo marcas como Bony, Tigretón y Pantera Rosa, las cuales han marcado a toda una generación de niños durante las décadas de los 80 y 90. Y, por último, una división de snacks (frutos secos, palomitas de maíz, etc.), mediante la marca Eagle y The Snack Company.

En el mercado del pan de caja, su máximo competidor dentro de las marcas de fabricantes es Panrico, con una cuota del 11,2%. El resto de marcas, ya más secundarias representan en conjunto un 2,4%. En conjunto, las marcas de fabricantes suman un 38,9% de la cuota de mercado.

 ¿Quién está detrás del 61% restante? El pan de caja de las marcas propias de los supermercados y grandes áreas comerciales como Mercadona, Dia, Carrefour o Hipercor. En total, alrededor de quince marcas, cuya cuota es difícil de desglosar debido a la ley española de protección de datos.

Este 61% es el reflejo de un país en el que la cuota de las marcas libres en alimentación ha crecido un 10% entre 2003 y 2009, a diferencia del incremento de un 2-7% que han experimentado los países vecinos en el mismo periodo (datos de un informe de la Comisión Europea).

Marcas como Hacendado (la marca propia de Mercadona), Aliada (Hipercor) o Auchan (Alcampo) forman ya parte del vocabulario de muchos españoles. Y es que, y he aquí el quid del cuestión, las marcas propias han logrado crear una identidad propia que conlleva que los consumidores dejen de verlas como productos de mala calidad destinados a gente con rentas bajas, para considerarlas ahora productos similares a los de la marca del fabricante, a un precio más barato. “Los crecimientos de la marca libre no surgen por la recesión, sino que son permanentes y parten de la actitud cambiante del consumidor”, explicaba hace unos meses Brian Sharoff, presidente de la Asociación Europea de Fabricantes de Marcas Libres.

Pero que sean similares no significa que las características sean las mismas.  En el caso del pan de caja, “el aceite de oliva se sustituye por aceite de girasol, no se utiliza harina de primera…”, cuenta a CNNExpansión una fuente que fabrica pan de caja para marcas libres. Tampoco hay investigación de cara a sacar nuevos productos. “Clonan los que ya existen, de modo que no haga falta pagar patentes”, añade.

Este cambio de percepción también se debe a la política de los supermercados: priorizar su marca libre ofreciéndo únicamente una o dos marcas de fabricante de cada producto. De hecho, “es importante que en los supermercados estén las de los fabricantes para que [al compararlas] el consumidor compre su producto”, nos explica Celso Martín, secretario general del sindicato CCOO de Bimbo España.

Falta de políticas conjuntas

Las marcas de fabricantes, por su parte, no han sabido gestionar de manera conjunta el envite de las marcas libres. Al contrario, puesto que alguien debe fabricar esas marcas libres, han asumido su producción con tal de comerse una parte del pastel. Incluida Bimbo España, que fabrica para Lidl o Mercadona, quien a su vez es su mayor competidor. El razonamiento de las empresas españolas pasa por “si yo no sirvo a Mercadona, lo hace otro, así que el último que espabile”, explica Martín, que opina que debería haber una política compartida para hacer frente ya que al final sale perdiendo la imagen de la marca de fabricante. Según un estudio de la consultora Improven, el 60% de las marcas de alimentación españolas se encuentran en posición débil. Cuotas que favorecen lógicamente el poder de negociación de las grandes superficies.

Martin pone el ejemplo de Mercadona. La cadena de supermercados valenciana es, según los expertos, la líder dentro de las marcas blancas. Su presidente, Francisco Roig, es uno de los empresarios más relevantes del país. “Roig tiene mucho poder y eso impide que haya ninguna legislación para luchar contra ellas”, sostiene.

 La grave crisis económica en la que vive instalada España desde 2008 tampoco ayuda a mejorar la situación. “Si hay cinco millones de parados en España, eso significa que hay cinco millones de consumidores que recurren a la marca blanca porque no pueden permitirse comprar un producto más caro”, sostiene Jorge Tomé, secretario de Política Industrial de la Federación Agroalimentaria de CC.OO.

Martín hasta lo ve lógico. “Bimbo tiene buena marca, mucho prestigio, buena calidad, pero es de los más caros. Si tú ves un producto de las mismas características (la bolsa, las dimensiones…), el sabor tampoco es tan diferente y encima la diferencia de precio sí lo es… ¿Qué haces?”.

Efectivamente, la diferencia de precio es grande. En los supermercados Consum el pan de caja estándar de su propia marca costaba 1,21 euros el kilo a 31 de octubre. El de Bimbo, 3,09 €. El de Panrico 3,16. La diferencia aún es mayor en Mercadona. Allí no venden Panrico, y de Bimbo sólo ofrecen el pan de caja de corteza tierna, una de sus fórmulas más innovadoras (y por tanto más caras). De modo que la bolsa de pan de caja estándar de Hacendado cuesta 0,99 euros el kilo, mientras que la de Bimbo vale 3,7 euros. 

Con estas cifras, es lógico pues que en los últimos años Bimbo España, al igual que muchas industrias de la alimentación, haya ido perdiendo cuota de mercado en volumen de ventas de manera acusada. En 2009, su cuota era del 24,6%. En 2010, un 20%. Y si en lo que llevamos de 2011 alcanza un 25,3% es por la guerra de precios librada en los últimos meses, según explican fuentes cercanas a la empresa. Esta guerra, sin embargo, no compensa en las cuentas. La cuota de mercado en ingresos fue del 37,1% en 2009. En 2010, un 35,2%.  En lo que llevamos de año, un 34,3%.

Panrico tampoco es ajena a esta situación. A mitad de 2010, sus ventas caían un 15%, según fuentes conocedoras del sector.

En contraposición, la cuotas de las marcas blancas en el sector de la alimentación ha crecido un 34% desde que empezó la crisis, según un estudio del IE University,

Causas del declive

Las ventas del pan de caja de Bimbo España suponen un 81% de las ventas totales. Una reducción de la cuota en volumen de ingresos afecta muy negativamente, por tanto, a su cuenta de resultados.

La crisis económica internacional, también ha encarecido las principales materias primas de la compañía: el trigo y el combustible para hornos y desplazamientos de los vendedores (Bimbo España cuenta con su propia red de distribución). Sólo en 2010 el precio del gasóleo en España se incrementó alrededor de un 24%.

Por otra parte, desde el sindicato UGT denuncian algunos fallos de gestión como abandonar los canales de distribución de autoventas (los comerciales que venden en pequeños establecimientos) o no apostar por sistemas mixtos en los que los comerciales trabajen grandes y pequeñas superficies.

Todo junto condujo a Bimbo España entrar en números rojos en 2007, cifras negativas que han ido agrandándose poco a poco: de 100.000 euros entonces a 10 millones en julio de 2009. Al año siguiente, 12,5 millones. El resultado de explotación del grupo, por su parte, también registró pérdidas el año pasado: 17 millones de euros. Podría haber sido peor. En Panrico, alcanzaron los 46 millones.

Este cuadro hace tiempo que lleva disgustando a Sara Lee Corporation, la matriz estadounidense a la que pertenece Bimbo España (al menos hasta que la compra del Grupo Bimbo sea efectiva), que ha visto como sus planes de negocios de alimentación no eran tan rentables como esperaba

Sara Lee entró en la vida de Bimbo España hace una década a través de la compra de The Earthgrains Company, la cual poseía Bimbo España. La operación se llevó a cabo en un momento de expansión en que la panificadora quiso adentrarse en el negocio de la alimentación, las bebidas, los productos de limpieza para el hogar y el cuidado personal. Con estos planes llegó a realizar operaciones en 40 países y  vender sus productos en 180. Juntado estos negocios con su división de pan en EEUU, logró convertirse en la segunda panificadora del país. Pero pronto, en cambio, vio que los resultados no eran tan boyantes y empezó a reajustar el plan.

Según los sindicatos de CCOO y de UGT de Bimbo España, a partir de ahí, , Sara Lee desatendió a la compañía a través de falta de inversiones en dos herramientas básicas para enfrentarse a las marcas libres: Investigación y Desarrollo (I+D) y marketing.

“La implicación de Sara Lee nos parecía insuficiente. No percibíamos ser la estrella del grupo. Se implicaban e invertían lo justo”, cuenta Isidro Rosa, secretario sindical de UGT Bimbo.

“Había inversiones (en I+D), pero cada vez menos porque a medida que el negocio perdía rentabilidad, las fueron reduciendo”. Lo mismo ocurrió en el ámbito de la tecnología, el marketing y la publicidad.

Esta situación es similar a la del resto de industrias de la alimentación españolas. En tiempos de recesión, lo primero que cortan es el grifo de las investigación, de ahí que los nuevos lanzamientos de las marcas de fabricantes hayan descendido, según constatan los estudios. Las marcas libres, no tan sometidas a la innovación, mantienen sus inversiones.

Un artículo del periódico El País a principios de 2010 recogía que Sara Lee tenía previsto invertir 10 millones de euros anuales en los próximos años, de los cuales el 35% se destinaría a I+D en el negocio del pan de caja. Casi dos años, y un anuncio de venta después, los sindicatos a malas penas han visto ese dinero. “Puede que esos 10 millones se destinaran a mantenimiento, porque de manera efectiva no lo hemos notado. De hecho fíjate que en lugar de invertir han vendido plantas”, apuntilla Isidro Rosa.

Otras fuentes consultadas cercanas al sector opinan que este anuncio fue un adorno para  hacer más atractiva la compañía de cara a una posible venta.

Y aquí entramos en otro capítulo. En 2007 Esteban Ferrero se convertía en el presidente de Bakery Europe de Sara Lee (formado únicamente por Bimbo España) con un objetivo: sanear la empresa para continuar adelante con el proyecto si con ello se lograban resultados positivos, o bien venderla, según los sindicatos.

Problemas de inversión aparte, los sindicatos coinciden en que los ajustes eran necesarios. Una pérdida de cuota de mercado implicaba menos producción y por tanto menos rendimiento de las fábricas.

Para evitar despidos masivos, optaron por la venta de algunas de las instalaciones. En concreto cinco, de un total de doce. La mayoría se vendieron a la competencia: Grupo Siro, cuyo principal cliente es Mercadona, si bien Bimbo también produce para marcas libres en su planta de Azuqueca de Henares (Guadalajara) bajo otro nombre de empresa: Pimad S.A. Con estas ventas, que cerró a principios de 2010, ahora las plantas rinden a un 80% en lugar del 60%. Aunque en UGT eso no les convence. “Puede que lo que para ellos no es rentable, para nosotros sí lo sea”.

Otro problema para Bimbo España es el alto coste de su propia red comercial, a diferencia de otras compañías, que comparten distribución o se someten a la distribución plataformada de las superficies comerciales.

Había que buscar un “modelo sostenible de distribución comercial” –dijo la empresa en su momento–. Lo primero que planteó el equipo de Ferrero fue compartir la distribución. Esto hubiera implicado prácticamente el despido del 75% de los 900 comerciales que forman la plantilla, integrada por las personas que cargan el camión por las mañanas en las diferentes delegaciones repartidas por España y Portugal, y los empleados que reparten el producto). La plantilla, por cierto, está contrada por una subfilial: Bimbo Martínez Comercial. Esta, a su vez, cuenta con 400 comerciales en régimen de autónomos.

Los sindicatos, alarmados por esta idea, propusieron como medida rebajar los salarios. “Pero ya era tarde, ni eso valía ya. Hacía falta otra fórmula para que el ahorro fuera mayor”, explica Celso Martín, de CCOO. La segunda idea fue la finalmente adoptada: prejubilar voluntariamente a los comerciales mayores de 55 años (lo cual afectará en torno a 70 personas) y convertir a los comerciales menores de 53 años en autónomos dependientes, lo cual permite librarse de la Seguridad Social de casi 700 empleados. El grupo de entre 53 y 55 años podrá elegir entre estas dos opciones.

La decisión, acordada a finales del pasado julio, no perjudicará a nivel de convenio, un referente dentro del sector de la alimentación en España por sus privilegios. A saber: becas, ayudas para la escolaridad de los hijos y crédito para la vivienda a precio especial.

Los empleados que se conviertan en autónomos dependientes, podrán disfrutar de ellos. También se les compensará la pérdida de parte del salario con una indemnización, ventas incentivadas y otros complementos. Además, en caso de despido, serán tratados como si fueran trabajadores de la empresa. Todas ellas, condiciones mucho mejores que las reguladas por ley.

Operación venta

Una vez saneada la empresa, Bimbo España, que cuenta con un total de 2.400 empleados (incluidos los autónomos externos) quedó lista para ser vendida. La opción de continuar era inviable, sobre todo dada la situación en el mercado. ‘Conseguir la mayor producción a menor coste’, como expresó la empresa cuando vendió las fábricas ya no era suficiente.

En verdad, “el pan de caja nunca ha sido el negocio preferente de Sara Lee, porque tampoco es su especialidad. Si encima hay una previsión mala de resultados, te planteas dejarlo como sea”, opina Martín.

Es lo que ha hecho precisamente Sara Lee. Poco a poco se ha ido deshaciendo de todos los negocios que no rinden para poder mimar la industria cárnica (en Estados Unidos) y a su niña bonita: el negocio de las infusiones y sobre todo el café, este último bajos marcas como  Marcilla y Piazza d’Oro, más rentables que el pan de caja, según los expertos.

La multinacional, que en 2010 tuvo pérdidas de 10.793 millones de dólares, empezó a vender primero el negocio de ropa interior (Wonderbra, Playtex, Abanderado..), y posteriormente el de cuidado personal  y limpieza del hogar, sus negocios de alimentación en Francia (masas congeladas) y su división de panadería en Estados Unidos, este último vendido por cierto al grupo Bimbo.

Actualmente está a la espera de que los tribunales de competencia autoricen tanto la compra de Grupo Bimbo como la de Unilever, que se quedará con todas las marcas de cuidado personal y las marcas europeas de limpieza del hogar.

Pretendientes para Bimbo España ha habido unos cuantos, al menos impresos en los medios, aunque luego no todos lo fueran. En España el único verídico fue el capital de riesgo detrás de Panrico, Oaktree Capital. Dulcesol, desmintió a CNNExpansión que hubiera participado y Panasa, al cierre de esta edición, todavía no ha devuelto las llamadas. Fuera de España, se han barajado nombres como CSM (el mayor fabricante de ingredientes de panadería) o Aryzta (el gigante europeo de panadería). También capitales de riesgo como Magnum o MCH.

Panrico, por cierto, a pesar de estar pendiente también de un ERE, presentó su oferta “porque Bimbo es una gran compañía y eso le iba a reportar sinergias”, ha declarado una fuente cercana a la empresa.

Finalmente ha sido el Grupo Bimbo quien se la ha llevado por un precio de 115 millones de euros, según publicó la propia empresa.

Ahora bien, si tenemos en cuenta que fondos como el de Panrico ofrecieron una cantidad “muy fuerte”, según Isidro Rosa, ¿por qué ha ido a parar al menor postor?

Para empezar, opinan los sindicatos, la entrada del Grupo México era casi lógica teniendo en cuenta que el año pasado ya compró la división de pan de Sarah Lee en EEUU: la North America Fresh Bakery. Además, el grupo lleva tiempo queriendo recuperar a su otrora hermano. Por otra parte, vendérsela a Panrico hubiera supuesto una fuerte competencia dadas las cuotas de las dos marcas. Por último, fuentes cercanas a Bimbo sospechan que la dirección española tenía interés en que entrara el grupo mexicano porque ello le garantizaba mantener cierta estructura directiva, cosa que hubiera sido más difícil con un capital de riesgo. Aparte de que Bimbo considera que todavía hay negocio en la Península Ibérica y vale la pena continuar adelante, mientras que los capitales de riesgo tienen la fama de trocear las empresas que compran para luego venderlas a partes.

¿Realmente vale 115 millones de euros Bimbo España? No, claman los sindicatos. “Es un precio ridículo. Sólo con las dimensiones de las fábricas, la marca, la cuota de mercado, toda la estructura comercial…”, enumera Celso Martín.

La empresa vale menos ahora que en 2001 –Sara Lee compró The Earthgrains por 3.300 millones de euros, según datos de Bimbo España– debido a la venta de patrimonio y la pérdida de valor de los activos inmobiliarios a causa de la crisis. Además, “quizás hay que valorar el riesgo que implica meterse en esta empresa”, reconoce Martín. De hecho, los técnicos de UGT consideran que el precio es normal dada la situación de la empresa y el mercado. En otras palabras, ha sido una buena oportunidad para comprar a la baja y México lo ha aprovechado.

Aunque a los trabajadores “nos parece poco”, cuenta el propio delegado sindical de UGT. “Si nos toca la lotería, podemos hasta comprarla…”, bromean.

Y si el precio es tan bajo, ¿por qué ha aceptado Sara Lee? “La compañía quería deshacerse de esto, y yo creo que se iban deshacer a cualquier precio”, nos dice Martín. “Algo así como ‘te quedas con el negocio y todo lo que implique y a mí me dejas en paz’”, añade Mira.

Aunque en CCOO también sospechan que quizás la operación española forme parte de la americana y de ahí su precio. Incluso se plantean si acaso Grupo Bimbo opinó en los últimos coletazos del ERE para así poder entrar en la empresa con el tema de la plantilla solucionado a su gusto y dedicarse a apagar otros fuegos.

Ahora bien, los sindicatos están convencidos de que si Grupo Bimbo ha aterrizado en España, no es sólo por sentimentalismos o un precio barato, sino porque ven expectativas de negocio. “Ellos han hecho un análisis muy rápido y han visto que aquí hay futuro (…) y seguro que vienen con ansias de ampliación, incluso de cara a Europa.”, dice Martín. “Cuota de mercado hay. Existe una margen todavía de consumo por cubrir tremendo, pero vinculado a precios y calidades. Y también hay fórmulas que todavía no se han aprovechado en España como las boutiques del pan, meterse en colegios, hospitales…”.

A los sindicatos también les tranquiliza el hecho de que Grupo Bimbo sea experto en el terreno, que se haya adaptado a otros escenarios difíciles como el chino, y sobre todo que cuenten con un gran capital para respaldar medidas.

Según los sindicatos, no está previsto que Grupo Bimbo empiece a tomar decisiones hasta dentro de seis meses. Aunque personal de México ya se ha trasladado a España para estudiar las tripas de la empresa e intentar acelerar lo antes posible la unificación del sistema informático. “Las preguntas que han hecho cuando nos han visitado son de expertos, a diferencia de las que harían los puramente financieros. Bimbo México son empresarios, están para ganar dinero, pero entienden el negocio, manejamos la misma jerga y eso es muy tranquilizador”, confiesa Rosa.

El desembarco en la península conllevará la llegada de un director general del Grupo. Esteban Ferrero, que en principio se jubilaba a finales de año, continuará seguramente unos meses más para ayudar en la mudanza.

En cuanto a la relación con los sindicatos, por ahora se muestran colaborativos, dicen desde CCOO y UGT. En UGT especialmente esperan que con la llegada de México se puedan solucionar algunos problemas puntuales que han surgido con algunos mandos intermedios que están dificultando la resolución del ERE en lo que a comerciales respecta. Isidro también espera que estos problemas puntuales se solucionen en esta nueva etapa.

Ahora bien, el principal reto ahora de Grupo Bimbo es remontar el hecho de que, en tiempos de crisis, hasta las ventas de pan bajan. Pese a ser un bien de primera necesidad, la venta de pan, en general, ha caído en España un 11,1% desde principios de 2008 (datos del Ministerio de Medio Ambiente). Y eso que el precio ha disminuido un 2,9%.

No obstante, las cifras son mejores para el pan de caja. Su consumo ha aumentado un 19% en los últimos tres años, mientras que la barra de pan ha perdido un 17,8%. La explicación podría deberse a que el precio del pan de molde ha bajado un 21% en este periodo. Y aquí volvemos otra vez a las marcas libres y a la guerra de precios, que es la táctica por la que han apostado Bimbo y Panrico a la hora de sobrevivir.

Una guerra sin tregua que les ha llevado a cambiar los precios casi que cada quince días. Como recompensa, las dos crecieron en cuota de mercado en el primer semestre de 2011. Bimbo un 8,2% respecto al mismo periodo del año anterior (datos de la consultora Nielsen) mientras que Panrico aumentó un 29%. Si ellas ganaron, alguien perdió. En efecto, al rebajar los precios hubo más gente que se animó a comprar estas dos marcas en detrimento de la marca libre, la cual cayó un 4,9% en el primer semestre respecto a 2010.

¿Ahora bien, compensa rebajar los precios de manera tan acusada? A Bimbo no, pues en volumen de ingresos perdió un 10,7% respecto al primer semestre de 2010.

De cara a explorar el territorio que aún queda, ¿qué estrategia deberían llevar a cabo Bimbo México? “A nivel de plantilla, ya no puede hacerse mucho. En la estructura comercial tampoco. Más no se pueden ajustar. Tendrán que ver el tema de precios fundamentalmente. Los proveedores, que seguro que tienen unos costes inferiores a los que tienen los españoles. No es igual comprar harina para Bimbo España que para todo Bimbo mundial…”.

En todo caso, opina Martin, “o bien apuestan por conseguir beneficios a largo plazo a través de la calidad, investigación, marketing, etc. O bien apuestan a corto plazo bajando los precios, aunque ello suponga pérdidas para Bimbo España (cosa que un grupo tan grande como Bimbo México se podría permitir durante una temporada). El beneficio es que con ello hunden a la competencia, lo que permite poder volver a subir los precios. Pero esto último es complicado. Además los mexicanos tampoco quieren equipararse al precio de las marcas blancas porque una garantía de calidad es también un precio diferente”.

Faltará por ver qué es lo que ocurre finalmente ambas marcas sobreviven o una de ellas termina comiéndose a la otra.  

Isidro Rosa es optimista. “La crisis no será eterna. Si mejora todo, nosotros también”.

FIN

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